IT服务管理（ITSM,IT Service Management）是一种以服务为中心、以流程为基础、以客户满意和服务品质为核心的管理体系，它以IT基础架构库（ITIL,IT Infrastructure Library）为基础，具有通用性、客观性和实用性的IT管理方法，能让IT资源发挥最大效能，并协助企业IT部门由传统的操作导向升级为服务导向。
　　
伴随着银行业信息化建设规模不断扩大，IT系统日趋复杂，IT对业务支撑的作用越来越大，也使得银行IT管理日趋复杂，系统维护要求越来越高。IT服务管理作为IT管理的新理论、方法和工具，正在发挥着越来越重要的作用。
　　
赛迪顾问发布的《2005-2006年中国银行业IT服务管理》报告，在总结当前中国银行业IT现状基础上，分析了中国银行业实施IT服务管理的现状、问题和需求，给出了实施策略。

　　一、中国银行业IT现状

近年来，以四大商业银行为代表的银行企业致力于核心业务系统的建设，数据大集中已经基本完成或进入后期攻坚阶段（银行数据大集中建设情况如下表）。数据大集中后，银行业务数据集中，也意味着IT风险集中，因此对IT管理提出了更高的要求。
　　
目前各银行的数据中心建设现状有所不同：
　　
工商银行——2004年，工商银行在实现全国业务数据处理集中到北京、上海两大数据中心后，进一步实现了这两大数据中心之间的灾难备份联接。
　　
农业银行——在建成36个省域数据中心的基础上，启动了全国集中式数据中心的建设。
　　
中国银行——于2004年已实现华北、华东、华南、西南、西北五大中心的区域数据集中，同时进行系统平台与应用软件版本的统一。
　　
建设银行——2004年9月，建设银行完成了江苏、内蒙古等11个省分行数据处理上挂南、北数据中中心的工作。
　　
交通银行——目前已抓紧实现全行对公、对私业务处理系统的数据集中处理，并启动了海外数据中心建设。同时，完成总行数据中心与海外数据中心互连。
　　
其它银行——招商银行、光大银行、中信实业银行、中国民生银行、上海浦东发展银行等股份制商业银行，基本实现了数据大集中，将分散于各分行的业务数据集中到总行数据处理中心。

　　二、中国银行业IT管理现状

数据大集中之后，银行IT系统的运营管理面临着更加严峻的挑战。当前，部分中国银行企业建立了内部统一的服务台，采购了OpenView、Unicenter、Tivoli、CiscoWorks等网络和系统管理工具，基本配置了对网络、主机的故障管理功能，但由于旧有体制、机制、文化、管理水平等因素制约，在IT管理的组织结构、管理流程和服务质量上与国外最佳实践相比还存在较大差距。
　　
当前，中国银行业IT服务管理还处在基础应用的阶段，还主要停留在IT管理软件的深化应用、管理流程的梳理和优化、管理制度的制定和完善的阶段。受到企业现有体制、文化和管理水平的影响，企业内部基于服务级别协议和财务关系的IT服务模式还没有建立，IT部门内部的绩效管理较难实行。管理流程不完善、制度执行不够彻底、服务意识不强、维护人员知识技术更新慢等还是普遍问题。

　　三、中国银行业IT服务管理需求

IT服务管理的应用，首先是管理问题，其次才是技术问题。成功和失败的经验都表明，中国银行业深化应用和实施IT服务管理，需要首先解决管理体制和机制的问题，建立以客户为中心的理念，培养服务意识和质量意识，建立内部可行、科学地服务模式；其次，借助软件系统，优化或改革旧有管理流程，在实现系统监控和管理的基础上，进一步完成IT基础系统与设施的全生命周期的管理。

　　四、中国银行业IT服务管理策略

总结国内银行业的成功经验，IT服务管理的实施，必须立足企业的发展战略和IT战略，遵循“统筹规划，分步实施，先试点、后推广，逐步完善”的实施策略。IT服务管理是一个长远的系统工程，需要进行周密计划和持续改进，不可能一步到位。一般情况，建议采取六大步骤：1、管理体系规划；2、评估现状／开发基线；3、规划详细实施方案；4、具体实施与应用；5、文档和培训；6、阶段评审与持续改进。