如果说信息技术的应用情况是关系到银行服务和竞争能力的关键因素，那么银行软件开发过程的改进则关系到银行发展特别是银行信息化的发展。本文试图通过对银行软件开发过程的分析和思考，依据软件成熟度模型（ＣＭＭ）思想，针对银行软件开发过程的薄弱环节提出明确的改进思路和方法。

一、银行软件开发过程的基本情况
 目前我行的电子化建设已经发展到了大集中时期，基本实现了以省为单位的数据集中，银行柜面业务实现了全省联网处理，某些业务（如系统内资金清算、网上银行业务）实现了全行的联网处理。 
 支持这些业务的计算机应用软件有些是省级分行独立开发的，有些是总行召集的项目组开发的，虽然不乏精品，但质量较差的情况也大量存在。银行软件开发过程中普遍存在的一些“不良”现象表现为：
 １．项目组不得不“抢时间”，开发进度非常紧，再加上采用的硬件产品和某些实现方式具有相当的可变性，使得整个项目的风险很难控制。由于软件产品的最终发布日期是不确定的，导致整个研发管理比较混乱。
 ２．人人感觉时间紧，压力大，不愿意互相合作，破坏了“团队精神”。
 ３．测试工作疏于形式，很多问题要等到上线后才能发现，甚至有些问题属于需求方面理解不正确所致。
 ４．开发出来的产品需要不断打补丁修改完善，跟不上业务的发展变化，往往有了新的业务需求时不能及时满足。

二、软件开发项目不能令人满意的原因
 参与开发较大软件项目的一般是省级分行科技部门或总行组织的项目组。项目组一般会组织相当数量的计算机人员和业务人员，这些人员很多参加过一定规模的软件项目开发，具备一定的开发经验，但为什么很多开发项目不能令人满意？
 分析一下项目开发过程，我们可以发现：银行软件项目开发从立项到计划到实施，几乎没有人（即使是项目负责人也不能）能完全把握实际的开发进度，计划和实际总是存在较大差异。大部分开发人员不知道其他人在干什么，跟自己有什么联系。领导询问时谁都说自己的工作量很多，不能接受更多的任务。很多人把软件的质量控制和发现错误的工作留到了测试环节。到了开发后期，大部分人员的工作效率都明显下降，遵守纪律情况也明显不如开发初期。
 很显然，从软件开发过程看，缺乏科学细致的计划是银行软件开发过程的主要表现。从能力成熟度模型角度评价，这种开发方式还基本属于ＣＭＭ１（即初始级阶段）。软件开发是一个团队活动，只有解决好团队的协作问题，按照科学有效的方法和步骤协同运作，才能开发出优秀的软件产品。

三、建立高效的银行开发团队
 什么是团队？团队是为共同目标和任务而一起工作的多个人。一个高效的团队首先是有凝聚力的，他们能协同工作，他们整体实力要超过个人实力之和；他们能够并且愿意完成具有挑战性的任务；他们擅长计划和跟踪反馈，愿意接受监督。
 建立一支优秀的开发团队可以从这么几个方面开始：
 １．选才
 一个团队有很多不同的小组，就领导而言就有项目负责人、开发经理、计划经理、质量经理、技术支持经理等，所以项目组需要的不仅仅是设计人员和编码人员，这就像一个足球队不能只有射门技术好的前锋一样。另外，不能忽视他们的协作和交流能力，一个不会协作和聆听别人意见的人，一个把自己游离于团队之外、只想着“我把分配的事情做完了，其他的与我无关”的人在团队中是不受欢迎的。
 ２．加强专业素质训练
 通过小型软件开发项目或模拟软件开发项目的实践，大部分人会逐渐理解文档化和规范带来的好处。
 ３．进行软件开发过程的知识培训
 组织有关专家讲解软件开发过程和管理科学的知识，提高整个团队的知识水平和软件开发过程改进的意识。

四、过程改进中的几个关键问题
     虽然银行软件开发项目也基本按照软件工程和结构化分析设计的方法实施，但在需求管理、计划跟踪以及质量保证方面，仍和规范化、专业化的软件开发过程有较大差距。一个成熟的软件开发过程应有详实的需求管理，有贯穿整个开发过程的计划跟踪管理和质量保证管理。
 １．需求管理
 很多开发人员认为需求就是得到了软件需求规格说明书，其实这种思想没有把握需求管理的实质。现在有些银行项目的需求规格说明书完全由用户提出并编写，之后没有任何评审，具体开发人员和工程师只从设计或编码开始，这是非常不合理的。软件需求过程的难点在于明白用户需要什么，帮助用户以产品功能条款方式来定义他们的需求。
 一个完整的需求管理过程应该是：
 （１）需求计划。估算项目进度计划，完成项目计划摘要。
 （２）需求获取。需求分析人员搜集用户需求，并对需求进行分类描述。
 （３）需求分析。需求分析人员对需求进行分析，建立分析模型、数据字典及项目词汇表，完成ＲＥＡ（需求获取/分析报告），同时记录需求分析中的冲突、交迭、冗余或矛盾。
 （４）需求协商。与有关人员就需求分析中发现的冲突、交迭、冗余或矛盾进行协商。
 （５）需求评审。评审小组对ＲＥＡ进行审查。
 （６）完成需求规格说明书的编写。
 （７）需求确认。评审小组和用户对需求进行确认，然后有关人员或测试人员根据需求编写测试条例。
 （８）需求成为基准，不可轻易更改。
 需求和计划往往是并列进行的，需求分析开始前，应该有一个估算的开发计划。在需求获取、需求分析和需求编写环节，需求分析人员还需要在质量保证人员的指导下进行检查，特别是对需求规格说明书的初稿进行检查。质量保证人员应从不同的角度去分析这些需求，检查需求是否正确、全面、可行，并提出检查结果和改进意见。
 ２．计划跟踪
 一个软件项目就有一个计划，但以往银行软件开发过程的计划比较简单、粗略，这种计划一是不够准确，二是不够细化，因此没有起到真正的计划效果。一个好的计划应该是分层细化的，最后应分配到每一个人员的每一项工作，甚至应该是以小时为单位的。
 一个完整的编制计划过程应该是：
 （１）大致估算将要完成软件产品的规模，用表格方式进行记录。
 （２）在项目管理工具中填写工作表，该工作表要逐步细化，从工作小组到个人都要估算。
 （３）利用项目管理工具产生各项目小组及个人的任务表和日程表。
 （４）用上述步骤产生反映质量保证组工作的质量计划。
 （５）分发个人任务表和日程表，并要求他们对时间表进行调整。
 （６）平衡工作量，把计划时间比较多和比较少的人员找出并进行适当平衡。
 （７）产生最终的项目计划。
 除了计划，还必须有跟踪，这样才能保证计划的实现。在项目开发过程中，各开发人员必须定期记录和报告他们按照时间表工作的情况。在选定的里程碑阶段，计划人员还必须把计划执行情况书面报告给项目的管理部门，必要时，结合软件项目的新变化对项目开发计划进行修改。
 ３．质量保证
 质量保证一直是银行软件开发过程的薄弱环节，很多的软件开发项目没有软件质量保证组。其实软件质量保证的目标就是让项目组按照项目开发计划和定义好的规范标准生产出高质量的软件产品。那么质量保证组究竟有什么主要工作呢？
 （１）制订和遵循质量计划。质量计划中要量化有关质量的指标（如每千行的缺陷数、小时缺陷数、缺陷比率）、复核与检查速率等，并定义指标的合理值以及有关质量的问题处理和解决办法。
 （２）指导定义和文档化各开发人员的过程活动并维持过程的改进。除了指导文档建立外，通过收集每个阶段或环节的过程改进建议表，决定哪些改进可以及时开展并通知项目负责人和计划人员。
 （３）建立和保持开发标准。有关的标准主要有：编码、设计、文档、命名、错误处理、接口、信息、屏幕、报告、复用、ＬＯＣ（Ｌｉｎｅ ｏｆ Ｃｏｄｅ）计数等。
 （４）对每个阶段的产品进行批准和复核。通过查看开发人员的质量数据如开发速率、缺陷水平和产品本身，来确定产品的质量。
 （５）组织并参与软件过程活动的检查和复核。
 （６）制订软件开发过程和质量情况周期性报告。

五、软件开发过程走向成熟之路
 不断改进是软件开发过程走向成熟和实用的必由之路，这也是ＣＭＭ ５级分类模型告诉我们的。进行软件开发过程的改进可以从这么几个方面准备：
 在组织方面，成立软件工程过程组（ＳＥＰＧ），研究ＣＭＭ、编写/修改必要的文档并推广文档。成立软件质量保证组（ＳＱＡＧ），研究软件质量保证技术及过程，编写/修改必要的SQA文档并推广已编写的文档。测量、分析和反馈项目进展情况，审计软件工作产品以检验其遵从性，审计软件工作过程的符合性。成立软件配置管理组（SCMG），研究软件配置管理技术及过程，编写/修改必要的ＳＣＭ文档并推广已编写的文档，建立必要的工具支持。
 在知识准备方面，要加强培训工作，建立内部过程评估队伍和庞大的过程改善队伍。对各层次人员进行专项培训，普遍开展软件工程基础及ＣＭＭ的培训，使每个岗位的人员都具备过程改进的意识。
 在能力准备方面，建立有效的软件项目管理，文档化软件项目管理过程。在建立管理过程中，使用组织的方针来指导项目，建立基本软件工作产品完成准则和检查单，并迅速实施，然后根据反馈意见及时修改。坚持适当的监控机制，例如对项目进度进行跟踪而建立的例会制度，做好实际数据收集、测量与分析工作等。