选择现在这个时机召开合作伙伴大会，大的背景还是联想刚刚完成的对IBM PC业务的收购。这是一个非常大的变化，更是一个非常大的机会，使得联想能够更好地服务于中国的客户。

　　关于直销和分销的两种模式的讨论已经有很多年了，我认为所谓直销和分销的划分完全是陈旧的概念。

　　我们这次在合作伙伴大会上提出了“集成分销”。这个概念是一个很新的创想，是联想未来几年与伙伴互相配合、产生更高效率的一个重要策略，它具有独创性。

　　主持人：各位网友大家好。今天是5月19号，搜狐IT《林木专访间》来到了海南博鳌，采访联想集团高级副总裁、联想中国首席运营官刘军先生。

　　先请刘总跟各位网友打声招呼。

　　刘军：各位网友大家好，感谢各位网友对联想的关注。

　　主持人：我们知道这次来博鳌是召开新联想的中国合作伙伴大会，这次伙伴大会一共有来自全国超过1300家的经销商，也是联想五年以来第一次召开全国规模的经销商大会。

　　首先想请问一下刘总，新联想5月1日成立到现在还不足一个月，为什么您选择这样的时机和渠道商、也就是您说的“江东父老”见面？

　　刘军：确实，今年我们的这次渠道大会比以往隆重了许多，不光是我们全国的渠道合作代表，也包括联想的服务合作伙伴都接收联想的邀请，来到博鳌——同时，我们也很高兴地接纳了一批新联想的新的合作伙伴，就是联想收购IBM的PC业务之后，新加入的经销商。

　　在这里，我也向各位新老合作伙伴说声谢谢。

　　选择现在这个时机召开合作伙伴大会，大的背景还是联想刚刚完成的对IBM PC业务的收购。对整个新联想来说，这是一个非常大的变化，对我们在中国、在全球的市场来讲，更是一个非常大的机会，使得联想能够更好地服务于中国的客户。

　　对于和我们并肩战斗了很久的渠道伙伴来说，我们有义务、也很高兴要把联想的变化和这个变化带来的机会和大家交流。

　　主持人：从17日晚上抵达博鳌到现在19日下午的整整两天时间里，我们看到所有来到博鳌的渠道商、合作伙伴的情绪很高涨，而且还有不少渠道商在会议现场要求跟您合影，您和这些渠道商交流时，从他们那里得到的最大感受是什么？

　　刘军：我们为期两天的会议快要接近尾声了，确实非常成功！

　　所有的渠道都非常兴奋，对新联想的未来非常有信心。他们对我们在会上宣布的联想今年的策略、对于我们分析的市场前景、对于我们展示的联想七大产品线的新品，等等各个方面都表现出了极大的热情，比我们预想的效果要好很多。

　　主持人：渠道商对联想表示出这么强的信心，您拿什么来回报、来支持他们对于联想的信心？

　　刘军：我们这次在合作伙伴大会上提出了一个新的概念——集成分销。这个概念是一个很新的创想，我们把“集成分销”定义为联想未来几年与伙伴互相配合、产生更高效率的一个重要策略，它具有独创性。

　　我们需要把我们自己的业务和我们的合作伙伴的事业进行一体化设计——也就是说，我们会在设计我们的业务框架时充分考虑渠道商的作用和利益，面向不同客户制订不同策略。

　　比如针对大客户，他们会要求整齐划一、标准化的服务与产品，那消费品牌就是完全不同，普通消费者要灵活的、时尚的产品，你的设计理念就要完全调转方向——客户需求始终是我们的核心思想。

　　主持人：IT行业里始终存在分销和直销两种模式。您加入联想12年了，对这两种模式已经有很深的体会，不知道您怎么看这两种模式？

　　刘军：关于直销和分销的两种模式的讨论已经有很多年了，我认为所谓直销和分销的划分完全是陈旧的概念。

　　在最新的市场变化中，随着竞争态势的复杂化，企业真正操作的手段和理念已经远远超越了所谓传统分销、直销概念。无论是直销还是分销，你都要想怎么样为企业设计符合企业自己业务的价值链，怎么样去设计商业合作伙伴的关系，为我们的最终客户服务。这是整个价值链的核心，也是联想一直抓住的核心目标。

　　一直以来，我们建立渠道的过程中，跟渠道合作的各方面都下了很多的力气、花费了很多心思。尤其是去年开始——因为大家都知道，很多媒体也报道了关于联想的策略转型、关于联想的变革。

　　主持人：我记得当时关于“联想直销”的说法是最热的几个话题之一。

　　刘军：其实这个所谓的“变革”并不是我们必须在所谓传统分销和传统直销之间作出非此即彼的选择，我们的传略转型的目标是把我们企业本身做成一个柔性化的设计。“柔性化”的核心思想就是以企业内部价值链为中心，进一步提高我们的效率，是适应不同类型客户的最佳方式。

　　PC的客户差异性很大。大客户、集团客户和行业客户比较喜欢稳定的产品、技术，安全性高、可靠性高的产品；那些观念比较新的普通客户，他们的要求完全不一样，他们喜欢最新的技术，他们喜欢获得漂亮外观、容易使用、丰富功能的产品。这是完全不一样的需求。

　　高科技产业竞争到今天，已经进入了一个客户体验的时代，竞争已经不是一个纯产品上的竞争，而是最大体验的竞争。我们联想对于产品、对于服务的设计和执行已经做得非常细致。你必须对不同客户细微的需求，给出满足他愿望的解决方案。

　　你看，这个概念已经远远超越了过去简单的“直销、分销”模式划分。我认为，直销、分销划分的时代已经过去了。

　　主持人：柔性化的设计不仅仅是是面对客户，对联想内部来说，策略制订、指导方针、乃至内部流程是不是也会有这种“柔性化”的要求？

　　刘军：后半段的表述是对的，其实以往我们也不是这么简单的想，现在我们其实更加从客户的需求，从全程服务、为客户创造最佳体验来做。

　　以前，我们注重的是客户使用过程中的体验、注重每一个客户接触我们产品之后的感觉。但是，现在这个体验过程的时间已经被拉长了，我们必须把目光覆盖的范围延长到后续服务的阶段，我们应该做得更细致一些。

通过收购，我们收获了一种自信

　　应该讲这次联想成功收购IBM PC业务，对联想、对中国的公司来说，都是一个非常好的机会。它也反映了联想整个企业实力的提升。

　　以往，可能大家习惯于用国产品牌和全球品牌来区分商品，好象国产品牌代表的就不是特别高端、特别优质的品牌形象。事实上，这次的收购证明了我们中国一样会有世界最优秀的产品、最优秀的品牌。

　　通过收购，我们收获了一种自信。把这种自信传达给我们的客户，获得的是实力、能力上的最大竞争优势。

　　主持人：渠道商在这次大会上问的最多的是什么？他们怎么看集成分销的概念？

　　刘军：我认为我们的“集成分销”概念是思路上的一个大跨越，实际上我们在现阶段把概念提出来，我们还要实施了一系列变革，包括今年我们已经做了大量工作。

　　新联想的框架下，我们要考虑怎么样更好配合，怎么样更精准地进行价值定位，然后大家怎么样更好地分工。实际上我们的所有渠道伙伴就是这个过程的参与者，所有伙伴对这样一个变化都非常欢迎和认同。事实上，这次博鳌合作伙伴大会可以说我们已经完成了这样一个变化，而且从大家的反馈来看，效果很不错，从各方面来说，大家都觉得非常好。

　　主持人：您提到的渠道商的认可，我有亲身体会。中午的时候我和一个来自黑龙江的渠道商聊，他说从今年春节之后的销售状况就一路高走，他现在最着急的问题是供货吃紧，那我们看到的一些市场统计数据也表明联想的销售确实很好，产生这个局面的根源是什么？

　　刘军：最近联想的生意是非常好，应该讲这次联想成功收购IBM PC业务，对联想、对中国的公司来说，都是一个非常好的机会。我们应该把眼光放得更开阔一些——在大家讨论的对于联想的业务机会之外，实际反应的是整个企业实力的提升。

　　以往，可能大家习惯于用国产品牌和全球品牌来区分商品。我想从我这一代人开始，一出生就受一种潜移默化的教育，好象国产品牌代表的就不是特别高端、特别优质的品牌形象，一提起来中国货，人们想的就是价钱可以接受，在这个低价先导的前提下，产品质量就不提了。事实上，这次的收购证明了我们中国一样会有世界最优秀的产品、最优秀的品牌。

　　主持人：是，联想收购IBM PC引起的轰动不仅是国内、甚至波及到中国和美国之外的全世界。

　　刘军：联想成立二十年了，做PC也有十几年的实践了，其间经历了一个学习、改进的过程，我相信在2000年以后，我们就已经步入了世界最一流厂商的行列。无论在产品的设计创新上，还是在产品的质量保障上，还是给客户的服务方面，我们讲我们都是做得最好的。

　　从2000年开始，我们的电脑就获得了多次世界级大奖，我们几乎每年都拿到大奖，而且每年拿奖的数量都在增加。你在国际电脑展上看看，认真比较联想和国际品牌的产品，你会发觉全球像联想这么有创造力、能够做出这么人性化的产品的厂商是非常少的。我认为联想是全球的领先者。

　　主持人：结果、还有这个创造结果的过程都是很令人激动的吧？

　　刘军：当然。外观设计、时尚创新的基础上，最最本质的是我们在质量保障上的一致性，可以完全放心地说我们中国人自己可以制造出世界一流的商品。我们不会输给日本、韩国、美国等品牌。

　　通过收购，我们收获了一种自信。把这种自信传达给我们的客户，获得的是实力、能力上的最大竞争优势。当今的PC竞争已经进入到了全球化的竞争阶段。WTO的到来，导致区域市场都在逐步开放。PC领域里表现出来的就是全球资源的重组。实际上，中国市场已经完全是国际化的竞争格局。

如果你买了ThinkPad，我感谢你成为新联想的客户

　　这次联想收购IBM PC使得联想在规模、品牌价值、创新能力上得到了飞速的提升。尤其体现在我们笔记本的创新上。IBM的笔记本设计团队是世界上最优秀的一个团队，这次收购，新联想获得了2000多项专利技术，而且这些专利都是电脑产业里最基本的专利。

　　我们当然要保证在中国稳定、高速增长的业绩。我们希望在中国能够实践一个非常成功的业务模式，并且能够成功地培养出种子型的业务，利用联想中国是新联想大本营的各种资源，全力支持新联想在全球的销售。

　　主持人：从去年12月8日宣布并购到现在差不多半年的时间了，您对于并购带来的变化一定也有了新的体会，具体我们怎么看联想从这些并购中获得的收益呢？

　　刘军：这次联想收购IBM PC使得联想在规模、品牌价值、创新能力上得到了飞速的提升。

　　尤其体现在我们笔记本的创新上。过去的联想笔记本已经有独树一帜的创新点和风格。比如更加人性化的设计等等。IBM的笔记本设计团队是世界上最优秀的一个团队，他们带来的东西更使得新联想拥有了全球最强大的设计团队。

　　这次收购，新联想获得了2000多项专利技术，而且这些专利都是电脑产业里最基本的专利。不仅专利，创造专利的人才也是我们最为看重的，我们现在拥有了PC方面的专家级人才。

　　整个收购，尤其在笔记本领域，是联想产品设计的进一步提升，对我们的技术观念和产品本身都起到了非常大的推动作用。

　　主持人：这次收购的确是一次“惊天之举”，但正因为它惊天，所以必须稳妥行事。我们知道，新联想分为联想中国和联想国际两部分，您担任联想中国的COO，想问一下联想中国今年的主要战略目标是什么？IBM品牌的这部分收入会不会计入公司业绩，您有什么计划提升这部分业绩？

　　刘军：从5月1号宣布新联想成立以后，我们就是一个整体的公司了。如果你买了IBM的ThinkPad笔记本，我感谢你已经成为新联想的客户。

　　我想谈到新联想在中国最主要的任务、使命，可以概括成三条：

　　首先，我们当然要保证在中国稳定、高速增长的业绩。因为大家知道，中国市场对于全球PC的竞争是一个非常关键的战略性市场。因为中国已经成为全球第二大的PC市场。而且中国是一个成长最快的市场，中国的成长速度是美国和欧洲的两倍，是日本的15倍。赢得中国就是赢得PC的未来。从新联想来看，中国应该算是一个本土市场。在联想时代的基础上，我们已经有了扎实的基础，我们要继续保持持久、稳定、高增长的绩效，这对于整个新联想在全球的成功是必要的条件。

　　主持人：PC市场决战中国，联想中国对新联想来说是基石？

　　刘军：业绩还只是一方面，下一步，我们希望在中国能够实践一个非常成功的业务模式，并且能够成功地培养出种子型的业务，所有的概括起来就是业务模式，现在很多商业竞争的背后其实是业务模式的竞争，比如说戴尔。

　　对于商业模式的思考我们已经进行了很久，事实上联想从2000年以后就一直在思考和实践，怎么样创造一种新的业务模式，能够保证联想在中国彻底胜利，或者说在全球的胜利。作为本土市场，作为已经有了稳固基础的本土市场，我们有可能、也有责任寻找好的方法，并把它变成能够供全球借鉴、应用到全球竞争中去。

　　主持人：所以，联想会在这次的合作伙伴大会上提出“集成分销”的概念？

　　刘军：我们在这次合作伙伴大会上的一个重要工作就是给我们的“江东父老”介绍收购了IBM PC之后的联想有哪些变化，能够给他们带来哪些机会。这也是联想中国的第三点计划——利用联想中国是新联想大本营的各种资源，全力支持新联想在全球的销售。

　　大家知道新联想一共有19000名员工，三分之二是在中国，中国不仅是新联想最重要的战略性市场，而且还是整个新联想最为关键的供应链、最关键的研发中心。这些环节上都有全球范围内的非常强的竞争。这样，我们的一个使命就是推动中国的资源能够更多的支持到全球的竞争中去。

　　主持人：您提到过，希望能够提升联想中国在新联想中的比重，这方面您会有哪些工作要做？

　　刘军：新联想成立以后，第一阶段将分成两个非常独立的运行中心，一个是联想中国、一个是联想国际。上面提到的三点是联想中国重要的三个使命，我们要努力拿出一个好的成绩单，同时在中国找到好的方法，借鉴到全球的竞争，最后我们希望利用中国的资源更好的支持全球的销售。

人是为未来活着的，现在挣多少钱不重要

　　你可以想像，别人给你的是你现在拿的工资的5倍，而你没有汽车、也没有房子，你天天骑车上下班，就连打出租车都要考虑考虑。

　　要考虑未来，要考虑发展的趋势。什么对当时的我更重要，并不是现在挣多少钱，而是以后我能挣多少钱，可能以后做到什么样的位置、获得什么样的职业体验。

　　人生是很短暂的，像我们这些做职业经理人这样一条人生轨迹，事业、工作就已经在你的人生中扮演了最主要的角色。 好的工作环境、好的工作氛围是你选择工作的最重要的判断标准。

　　主持人：收购要求联想要在尽快时间内，从一家本土公司转变成一个全球公司，要在运营模式、工作流程各个方面融入到国际环境当中，无论是联想的董事会还是联想的高管层，都有相当一部分来自海外。您在和他们交流的过程中，觉得他们带给联想最大的冲击和变化在哪里？您个人在工作方法上是否也会有一些改变？

　　刘军：事实上确实如此。联想在短短几个月的过程中，一下子从一个本土公司变成一个全球化的公司，这个变化确实非常大。这几个月的过程中，联想高层已经开始了跟我们来自IBM新同事非常紧密的互动。

　　一个全球化公司和本土公司当然有很大的差异；作为全球化的经理人和本地的经理人也有很大的差异。最简单的一点，你可能要习惯坐跨洋飞机；北京和美国的时差刚刚好是一天，所以只要我们开会，必定有一方是要熬夜在夜里三点开电话会的。就是出差，也必须拿出休息时间，因为一夜的跨洋飞机后，你必须学会精神抖擞地进办公室接着开会——从个人角度讲，就是更多的出差、更少的在家里等等。这方面的变化很大。

　　主持人：这些是会议外的变化，那在工作会议中，是否也有很大变化呢？

　　刘军：这方面反倒不如我原先预想的差距那么大。

　　当然，工作的习惯、文化理解上也会有一些新的变化，像IBM是一个非常成功、非常成熟的公司，它的各项管理都非常成熟。我们跟前IBM的一些同事一起工作，大家要有互相适应的过程。

　　总的来讲，感觉还是蛮好的，因为大家还是毕竟是一家人，向着共同的目标去做。其实真实状态中，这个差异比我们设想得要小。收购之前，联想的运作方式已经是一个很成熟、很规范的模式了，虽然我们的市场没有全球化，但是工作的方式、运作模式等都已经国际化。

　　主持人：实际上，您感觉联想和IBM在全球化公司的运作方面存在的差距，并不象当初想像的那么大。从一些资料中我们知道，十二年之前，您加入联想的时候，职业理想还是希望能够去外企；那在联想逐渐作出了成绩，有惠普、康柏等等真正的、够分量的外企都来挖过您，而那时的联想也还不像现在这么强，哪些因素使您判断说“我要留在联想”？

　　刘军：特别感谢你这么关心我。

　　其实人是为未来活的。在当时的时候，刚一听到这些Offer，确实是很大的诱惑。你可以想像，别人给你的是你现在拿的工资的5倍，你没有汽车、也没有房子，你天天骑车上下班，就连打出租车都要考虑考虑，那么，5倍的Offer和跨国公司特别响亮的名字的确是极大的诱惑。

　　但还是那句话——要考虑未来，要考虑发展的趋势。在我当时的那个年龄段的时候，什么对我更重要，并不是现在挣多少钱，而是以后我能挣多少钱，可能以后做到什么样的位置、获得什么样的职业体验。

　　另外一个因素就是一个工作环境的问题。实际上，人生是很短暂的，像我们这些做职业经理人这样一条人生轨迹，走上了这样一条路，你的事业、工作就已经在你的人生中扮演了最主要的角色。你花在工作、同事上的时间要比和家里人在一起的时间更多。一个好的工作环境、好的工作氛围是你选择工作的最重要的判断标准。

　　主持人：这些因素现在总结的时候是特别理性、特别逻辑思维的，但在当时的时候，是不是还是感性方面也有一些考虑？

　　刘军：当然，我喜欢联想。你在这里做，你就能够感觉到你是这个企业的主人。联想，它真的给每个愿意做事情的人发挥的空间，同时，它也跟你分享取得成绩以后的成就感。所以我加入联想不就，很快就融入、并且沉浸在这个环境中。

　　你或者会说，我是做到了高级副总裁、做到了高管，才会这么去说，但是，你和我们联想的同事，其实不管他是什么岗位的，哪怕是最基层的职员，如果你近距离地了解后，能够感到他们绝大多数都有一种特别强的荣誉感和使命感，愿意、并且乐于为企业无私地工作。

　　他们和我得到的回报之一就是，联想，这样一个中国的企业，能够越来越强大起来，能够在世界上产生越来越重要的影响。

我是一个比较务实、踏实的人，也很幸运

　　其实我是很幸运的一个人，我加入联想不久就很快地进入了联想的核心层。

　　联想的两位最主要的领袖人物对我影响都非常大，第一位是柳传志，我们喜欢叫他柳总，他让我们学到了很多、很多的东西。那我更多的还是得到了元庆的言传身教。元庆很年轻，只比我大5岁，但他确实对于联想PC事业起到了非常非常重要的作用。

　　我不希望形成一个什么固化的形象。让大家觉得我就是给大家打工的，这就很好了。

　　主持人：这样一种企业荣誉感的想法是在毕业之后，是工作当中逐渐积累起来的，那么在您加入联想的12年过程中，您感觉给您带来最大帮助、您最感谢的是哪些人？

　　刘军：其实我是很幸运的一个人，我加入联想不久就很快地进入了联想的核心层——1993年我进入联想，大概从1996年开始，我就是直接报给元庆的，所以我很幸运。

　　联想的两位最主要的领袖人物对我影响都非常大，第一位是柳传志，我们喜欢叫他柳总，他让我们学到了很多、很多的东西，作为一个杰出的企业家，我非常钦佩他，他的领导力、他的那种特别的感召力，在每个成长中的后辈看来，都是需要悉心体会的。

　　那我更多的还是得到了元庆的言传身教。元庆很年轻，只比我大5岁，但他确实对于联想PC事业起到了非常非常重要的作用。元庆做事情，既有策略层的视野和宏观把控能力，又有把事情做得很细的推进、执行能力，这两点上，我个人学到了很多东西。

　　主持人：柳总和元庆都已经超越了IT行业、是中国企业界有影响力的企业家。您在联想的十二年中，您的团队也在逐渐地变化成熟，这个过程中，是不是还有一个普通员工、一个很一般的职员带给您极大的帮助和支持？

　　刘军：这样说的话，实际上话就很长了。

　　我把我的精力都投入到联想的事业中，但在联想里，还有非常非常多的、大家叫不出名字的同事，他们的奉献其实更是我们事业的根基。事实上，我认为联想今天的成功是一个非常强的团队的结果。

　　比如我们正在举行的这个很成功的大会，你自己也亲身感受到了我们所有的经销商和代理伙伴两天以来的非常兴奋的状态——他们真真切切地感受到了联想与他们亲如一家的心意，感受到了联想对他们的敬意，这是一次很好的会议。

　　在会议上，我很重要的一点责任是招待很多外宾，他们一致给我非常非常强烈的反馈说，他们在这次会议上得到了很大的震撼，他们非常惊讶联想有这么齐整的人马，整体上的实力令他们极受鼓舞。

　　主持人：就是说人才梯队很完备？

　　刘军：因为我们有非常多的执行层面的优秀人才，但他们又都很年轻。我们的会议安排是每一个产品线的总经理上去讲产品，但这个高层的总经理之外，很多渠道商还看到了一些中层的同事，从产品、服务、沟通、乃至会议本身一些事务性的工作，都在尽心竭力地协调沟通。

　　其实给他们最多的感觉是，联想整体都非常强。而且彼此之间的整体配合和协作非常好，这一点确实是联想能够取得胜利的原因。

　　主持人：柳总、元庆都给了你极大的帮助，他们两位在公众中是值得尊敬的企业家的形象，您希望自己在公众面前是一个什么样的形象？

　　刘军：我还真是从来没有考虑过这个问题。我不希望形成一个什么固化的形象。让大家觉得我就是给大家打工的，这就很好了。

　　我想我是一个比较务实的、比较踏实的人，真正地把产品提供好、服务提供好，让我客户、让我的员工满意，希望大家觉得我是一个比较好的打工者，联想是一个可以信赖的朋友。

　　主持人：我们几乎可以说，联想就是您目前的事业。那么，您对于联想这个品牌未来的成长和长远发展，有什么样的愿景？

　　刘军：我当然非常希望联想成为一个全球品牌，不光是全球品牌，应该加一个定语“成功的全球品牌”。

　　我经常出差到国外，以前我觉得特别的陌生，走到哪里，都要看外文，其实这些年有了很大的变化。至少有一点，他们都能够懂中文，因为中国人在海外得到了越来越多的重视，以前，你看到的机场指示和路牌只有英文，但现在有英文、日文，中午也越来越多了。

　　我想我们的民族正在经历伟大的复兴过程，但是这里面很关键的一步，中国的企业怎么样能够真正地在全球的舞台上获得一席之地？

　　主持人：这也是联想收购IBM PC时，大家感到由衷地自豪和扬眉吐气的原因？

　　刘军：当然，中国的商品已经越来越多地到达了世界的各个角落。这已经是一个很大的进步。但是，确实我们需要更自主的品牌，而且是更大附加价值的品牌。中国一般在国外的印象还不是高端的印象。因为我们的便宜的价格，所以质量也不怎么好。但是我们希望能够改变这一点，能够改变中国货“物美价廉”这样一种长期的印象。

　　主持人：是不是做成一个成功的企业，企业的领军人物必须要具备很强的使命感和责任感。

　　刘军：如果没有特别强烈的使命感作为动力的话，很多困难你根本无法克服。

　　最简单的一点，联想收购以后，元庆可能要全部搬家到纽约去，很多人是很难接受这种事情的——因为你要改变你的工作环境，生活环境、朋友环境，而你的亲人也都还在中国。对于企业家来说，事业范围和事业根基改变的挑战，和必须为此做的调整、适应更有冲击性。

　　作为一个企业家也好，作为一个经理人也好，有很多难处。克服、超越这些困难，需要有强大的使命感，没有使命感，你很难说服自己、鼓舞自己，当然就无法说服团队、鼓舞团队。

　　主持人：由于时间的关系，我们无法请刘总再谈更多。在博鳌这样一个三江汇集入海的地方，祝愿新联想扬帆启航一路顺风。

　　感谢刘总。

　　刘军：谢谢搜狐IT，谢谢各位网友的参与。