中国企业和国际巨头的联手大多跳不出本地化与知名国际品牌这样的常规组合。虽说这样的合作在IT业就像家常便饭，但对金蝶而言，却是其战略转型的明显信号。

      2001年，金蝶从一家生产财务软件的公司幻化成国内管理软件大鳄，这被业界称作是它的第一次转型；而四年后，12岁的金蝶又在经历从“产品导向”到“客户导向”的另一次转型。在2005年充满血腥的价格战中，金蝶能否蝶舞天涯很大程度上取决于第二次转型能否成功。这将无异于又一次重生。

　　如果不国际化，

　　客户就会离我而去

　　《互联网周刊》：在过去的一年，国内ERP厂商的国际化步伐似乎有些“雷声大、雨点小”。金蝶在国际市场的表现好像离人们的期望还有差距。

　　徐少春(金蝶国际董事局主席兼行政总裁)：其实，我们谈国际化并不仅仅是让营收构成中来自国际市场的收入在一两年内达到很高的比例，而是要提升企业的国际竞争力。因为中国的IT市场早就是一个国际化的市场，我们在这个市场一直与国外公司竞争，因此“国内市场国际化”是我们国际化战略中非常重要的一方面。目前金蝶能在中小企业市场保持领导地位，是经过了十多年的努力才达到的。但是客户在成长，如果金蝶不能国际化，不具备创新的能力，客户就会离我们而去。

　　《互联网周刊》：这么说国际化对金蝶来说依然是难解的命题？

　　徐少春：其实在国际业务的拓展方面，我们也取得了实质性进展。金蝶亚太地区的业绩在2004年翻了两番，成为业务增长最快的市场。2001年我们在中国香港上市并设立了分公司，而现在它已成为亚太区总部。在这里的一些外资公司亚洲区总部已经在使用金蝶的软件。如奥林巴斯的整个仓库、供应链的管理采用的就是我们的K/3产品，其它客户还包括美洲银行等等。

　　更为关键的是，这四年多来，在客户需求的推动下，金蝶的研发水准不断提高，服务能力也不断提升。这次加入IBM的IAA计划，对金蝶的国际化更是一种推动。

　　《互联网周刊》：具体怎样推动？

　　徐少春：在合作初期，金蝶和IBM瞄准的市场是中国香港和新加坡。这对金蝶而言是一个很好的机会，IBM可以在这个过程中帮助金蝶走向国际市场。IBM在开放性平台技术方面是全球的领导者，我们的优势则是比国外厂商更了解国内市场、更贴近客户需求。同时，IBM承诺不参与应用软件市场的竞争，把这块市场交给合作伙伴运作。这种合作可以说是优势互补。

　　国际化成为徐少春在内的众多国内企业经营者为企业制定发展战略时不约而同的选择。然而这条路径的长短难易却无人能说清楚。因为这是一种新的尝试，不仅如此，国际化本身也是一个渐变的过程。

　　加速创新

　　《互联网周刊》：2004年的中国ERP软件似乎缺少新的兴奋点，格局上也没有大的变化，这是否意味着行业低谷的来临？

　　徐少春：应该说2004年中国的ERP软件市场比较平稳，也可以理解为“整个软件业的发展没有预计的那么快”。不过这只是一种暂时性的调整，企业管理软件市场很快将发生深刻的变化，“马太效应”将逐步形成。从全球ERP市场来看，欧洲基本上是负增长，北美增长较小，亚太地区增长最快。亚太地区的中国是全球增长最快的市场。

　　《互联网周刊》：这块领域的竞争越来越残酷了，这对金蝶来说是不是意味着压力剧增？

　　徐少春：不管别人如何评价金蝶，我觉得都没什么。很多人以为，采用国外管理软件就能引进国外先进的管理思想，这其实是一个误解。跟国外的供应商相比，我们拥有更低的成本，拥有更加及时的服务，这是我们的优势。

　　国内中小企业市场是金蝶最有竞争力的市场。据计世资讯2003年的市场研究报告显示，金蝶在中小企业ERP市场占有率第一，达到19.3%。我相信我们能够在这个市场里拿到更多的份额。

　　《互联网周刊》：金蝶如何面对管理软件领域同质化的挑战？

　　徐少春：靠创新。1996年金蝶发布了中国第一个Windows版财务软件；1999年发布了中国第一个采用微软三层结构技术的K/3 ERP系统；2000年发布了中国第一个系统级中间件J2EE应用服务器；2003年发布了中国第一个基于。net 技术架构的K/3 .net管理信息平台。这些都表明，金蝶并不缺乏创新精神，不过在竞争更加激烈的情况下，我们的创新基因需要加速重组。

　　同IBM的合作，将有利于强化我们的创新能力。金蝶将把IBM DB2数据库和eServer服务器等产品作为集团管理信息系统EAS产品的首要基础设施平台，并公开支持开放系统。IBM则将从技术、市场开拓、销售、服务四个层面给予金蝶大力协助。我们的合作可以使客户拥有成本更低、集成度更高的企业管理解决方案。

　　《互联网周刊》：一个事实是，IBM的中间件产品实力很强，金蝶自身也有中间件产品，那么在执行IAA计划的过程中，会不会对于金蝶的中间件产品形成冲击？

　　徐少春：应该尊重客户的选择。金蝶的中间件产品主要定位在中低端客户，同IBM的高端中间件产品并不会形成直接竞争。另外，我们的EAS产品在金蝶自己的中间件和IBM的中间件上都可以运行，这正好说明了金蝶产品灵活的特性。

　　同质化竞争普通存在于IT产业，创新是企业家唯一的选择。金蝶能否成功创新，还需要时间考量。

　　向客户提供

　　“快速反应” 的服务

　　《互联网周刊》：2005年，服务好像被金蝶提升到一个空前的高度？

　　徐少春：这是金蝶的战略发展方向。我们今年提出的口号是“主动服务，快速反应”，并将2005年定为金蝶的“主动服务年”。金蝶在服务方面已经有一些基础，但是离理想的目标仍然有差距，我们会不断提高服务在整个集团业务中的比重。

　　《互联网周刊》：好像今天大家都在大谈服务，这会不会流于形式？

　　徐少春：目前金蝶正在对内部进行深刻的变革。比如说我们基于IPD的研发模式变革，由产品导向到客户导向的变革以及组织架构方面的变革。在组织架构上，我们在2005年有一个明显的变化，就是让一线的营销领导到总部来负责全国业务，因为他们对市场、对客户更有感觉，比如原金蝶华东区总经理目前在总部负责营销，西南区的总经理调到总部负责客户服务。

　　《互联网周刊》：如何概括金蝶2005年的品牌新内涵？

　　徐少春：金蝶品牌的核心DNA是一个三角形，第一个角是面向客户的快速反应，第二个角是国际化，第三个角是金蝶一直以来提倡和努力的创新。希望三者形成合力，推动我们向客户提供更加快捷的服务。

　　徐少春最喜欢的是《基业长青》这本书。从他对品牌的诠释看，他更像是一位企业生物工程学家。国际化、创新和服务是他破解出的金蝶DNA密码，接下来要进行的是如何改良DNA并成功复制，使金蝶能够基业长青。对徐少春来说，这将是一个复杂而艰巨的工程。 本刊记者｜陈亮