据了解，民生银行的“拆楼”和“重建”是同一个过程的两个方面，大致分成3个阶段:先将全行业务体系重新梳理为八大系统;再从每一业务体系深入下去做相应的业务流程再造;最终通过IT系统的建设完成彻底的银行再造和转型。目前，第一阶段的八大系统已基本完成框架设计，开始进入到第二阶段，即最艰苦的业务流程再造。值得关注的是，民生银行“拆、建”的每一步都是以“规划管理办公室”（Program Management Office，简称PMO）的方式进行的。这在国内银行业尚属首例。

“民生变法”已不再是简单的IT系统升级改造，而是具有中国特色的计划经济时代的银行体制与机制动大手术。

一谈到体制和机制问题，银行业总感到像谈“女娲补天”一样神圣而又遥远，因为银行在中国被看作是准政府机构，其体制改革也自然不是企业层面的内政。于是，“缝缝补补”成了中国银行业改革长期以来的特色:今天你出台一个加强信贷风险管理的计划，明天他做一个绩效评估体系，后天我再来一个薪酬计划。占尽地利优势的大胆一族，则忙着四处寻找买家，盼望早日靠国际巨头收编的外力来完成内部的攻坚改革。但最终大家还是在“围城”中打转。

民生银行之所以能够“变法”，首先是以董文标为首的经营层锐意进取，更得益于民生银行的民营色彩和企业内部的制度优势。“民生变法”的意义在于，中国银行业的补丁改革已经完成了它的历史任务，接下来要拼的是整体战略胜出。