西方商业银行组织架构主流模式研究 -中国金融采购网

　　编者按：随着加入世界贸易组织后我国金融业的进一步开放，银行业的市场竞争日趋激烈，中资商业银行在体制、机制方面的改革正在逐步深入，力度不断加大，而组织架构科学、合理与否是商业银行核心竞争力的主要构成因素之一。中资商业银行在组织架构方面的改革刚刚揭开序幕，任重而道远。交通银行总行课题组在广泛、深入调研的基础上，系统地概括和分析了西方商业银行主流模式的组织架构，并指出了西方商业银行组织架构的主流模式对我国商业银行组织架构改革的借鉴意义。

　　商业银行组织架构是商业银行业务运行和管理实施的组织方式，其主要内容包括：总部部门的设置及其功能和权限、部门之间的相互关系，分支机构的功能、权限和部门设置，全行业务运作的组织架构模式，总行对分支机构实施管理的模式等。组织架构涉及商业银行前中后台业务运行和管理架构，总行对分支机构管理的体系，全行的市场营销体系、风险管理体系、财务管理体系、人力资源管理体系、行政管理体系以及技术运行和管理体系等。形象地说，组织架构犹如商业银行的“经脉”，是
事关商业银行经营和管理的极为重要的基础性制度因素。

　　一、西方商业银行组织架构主流模式的主要特点和形成条件

　　以客户为中心、专业化、垂直型的组织架构具有以下重要特点：
　　（一）突出以客户为中心的经营理念
　　首先，主流模式组织架构突出以客户为中心的经营理念，大大增强了市场营销的功能。1、营销专业化、一体化，前台的业务部门根据不同的客户群体设置，专业化、一体化地对外展开营销；2、营销的针对性和裁身化，某一业务类别的客户经理和产品经理组成专业化营销小组，针对性地满足该类客户全方位的金融需求；3、服务的标准化，同一个客户在该行全球所有分支机构都能享受到相同的服务，避免标准的不同造成服务质量的不一致；4、营销的强化，垂直的运行和管理使对大客户的营销由从总行到支行的整个业务板块承担，既提高运行速度又增强营销力度。
　　其次，摆正和理顺了中后台与前台之间的关系，保证业务部门更好地对外营销并提升内部管理质量。在主流模式组织架构下，前台业务部门的设置处在全行各部门的核心位置，其主要负责人进入高级管理层，有的还进入董事会，确立了其在全行各类部门中的重要地位；明确中后台部门是为前台提供服务的，前台就是中后台部门的客户，而中后台部门之间则互为客户；强调银行内部各部门之间实行有偿服务，通过实行公平合理的内部转移价格，形成一种内部结算关系。这种关系能保证前台更好地对外营销，提高内部部门之间的服务质量和效率。
　　（二）真正以利润为中心，实现集约化经营
　　首先，推行管理会计体系，客观、公正地评价业绩，为经营管理决策提供信息支持并提高银行经营成本控制的能力。管理会计体系的实施有助于银行实现对各个层面的客户和产品、业务部门的收入、成本和效益的分析和计算，使管理层能及时掌握哪些产品、部门以及哪些客户是为银行带来收益的及其收益的大小，哪些是亏损的及其亏损的程度，从而作出有关产品或业务的扩张、维持、收缩或退出的决策。同时，管理会计体系通过对经营目标的制订、经营方案的决策、计划预算的编制、预算的执行情况记录、差异的对比分析等程序，把成本的控制纳入了日常的经营管理过程，并使业绩的评价比较客观和公正，能比较好地处理内部利益关系。
　　其次，集中处理后台，以充分利用资源、降低成本、提高效率和强化风险控制。后台处理中心的设置也是专业化管理的重要表现。总行通过计算机系统平台的建立，将全球范围内所有客户资料信息、单据处理、账务处理等后台工作集中进行。分行不再分散进行电脑系统的开发和建立，总行将全行的IT资源统一配置，充分利用，并选择劳动力成本较低的地区建立全行集中的后台处理中心，大大降低了运作成本。据估计，集中处理后，成本至少降低三成。专业人员24小时的集中处理大大提高了业务运作的效率。通过系统的设计还强化了对操作风险的控制，如对授信额度的全球统一管理和控制就可以通过计算机的“自动拦截”指令消除越权审批和超额度放款的现象。
　　（三）推行科学管理，提高业务运行的效率与质量，强化风险控制
　　在主流模式下，西方商业银行不但前台业务板块实行专业化和标准化管理，而且风险、财务、人事、后勤中心等中后台的组织架构也相应实行专业化和标准化的管理方式。这样可以发挥专业人才的作用，强化专业化的管理，从而有助于提高决策的准确性，使得业务质量和管理质量都得到较好的提升。专业化垂直型管理使全行的业务处理程序更易标准化，从而提升业务运作质量；同时形象识别系统更容易统一，业务处理程序更易达到标准化。统一广告策划和票据标准化，提升品牌效应。
　　实行纵横交叉的矩阵式管理，有利于形成和增强团队的合力。虽然该架构以专业板块和垂直管理为主，但也重视横向的支持、协调、辅助和监督。明确每一层面的业务负责人必须与首席执行官沟通并作汇报，而后者则给予前者必要的支持和协助，甚至参与营销与公关，协调各方面关系。在一些西方商业银行的分支机构，主要负责人通常兼任主要业务板块的领导工作，形成了纵横之间的紧密结合。在业务的开展过程中，时常会有客户提出涉及不同业务线的产品需求，这时就根据需要，由不同的板块的客户经理和产品经理临时组成客户关系经理小组，共同为客户服务。团队作用的发挥打破了条与条之间存在的某些阻隔，是专业化垂直型组织架构在运行时的重要特点。
　　实行主流模式组织架构的商业银行管理链长与管理半径的设置比较合理，便于有效的管理和控制。就主流模式下的大多数案例来说，总行直接面对的区域管理机构约10个，其中包括境内、外的地区管理总部和直属分行，管理半径较为适度和合理。在同一类业务上，实行专业化垂直管理，每一层面真正的业务负责人只有一名，从分行的业务负责人到总行的业务负责人之间只有3－4个环节，管理链条大为缩短。这种管理半径与管理链长的优点在于：一是使高层管理人员避免陷入繁杂的具体事务之中，有更多的时间和精力考虑宏观和战略的问题，增强对全行的整体驾驭能力；二是对分行的管理由过去主要是对分行主要负责人的管理，转变为通过各个专业领域的多头对下管理，即由单线变为复线，管理线条明显增加，管理领域明显拓宽，增强了上级机构对下的管理和控制能力；三是管理链条的缩短提高了决策的效率和业务的运转效率。
　　在主流模式下，银行注重宏观和量化的风险控制，增强风险管理的能力。西方商业银行十分重视经济周期、国际市场、地区和国家经济、行业等宏观和中观的风险控制。通过风险委员会、风险部门和研究部门，监测和分析各类风险，确定经济周期风险、国家风险、地区风险和行业风险的控制目标并使之量化，实行组合和限额控制。在技术方法上，依托计算机系统技术，采用成熟的、以概率论和数理统计方法为基础的风险分析和控制模型，从总行自上而下推行，强调风险控制的集中性、独立性和及时性，大大提高了风险管理水平。
　　（四）注重责权利的统一
　　从西方商业银行的实践状况看，实施主流模式组织架构，需要两项不可缺少的基础条件：
　　第一，IT技术的迅速发展及其在商业银行中的广泛运用。20世纪70年代以来，IT技术的迅猛发展及其在商业银行信息传递、数据采集、业务处理、风险控制和业绩评价等方面的广泛运用，使银行能够实现远程信息的及时传输、数据的共享、业务的及时监控、风险的量化处理、资金的统一运作、对某一层面成本效益状况的及时分析和对员工更加客观公正的业绩评价，大大提高了银行的业务拓展能力、管理能力和风险控制能力，为商业银行专业化、垂直型的管理提供了技术前提、技术支持和技术保障。可以说，IT技术的发展推动了专业化的垂直型组织架构的完善，没有IT技术的突飞猛进，就不可能有先进的专业化的垂直型管理。
　　第二，管理会计方法的完善并在商业银行的广泛应用。主流模式以效益最大化为目标，实行垂直型、专业化的运营和管理，这就需要进行科学、全面的成本控制，对各业务板块和产品甚至个人进行成本核算、盈利分析和业绩评价，这就需要建立较为完善的管理会计系统。

　　二、西方商业银行组织架构主流模式对我国商业银行改革的意义

　　随着我国经济体制改革的深入、社会主义市场经济体系的逐步建立和全球经济金融的进一步融合，社会各界对我国商业银行体制机制改革的思考和讨论越来越深入。然而对于我国商业银行特别是国有商业银行为何经营效率低和资产质量差，人们通常较多地归咎于计划经济体制的弊端和市场环境恶化。同时，有一种倾向性的意见认为，公司治理结构的完善可以解决商业银行所有深层次的问题。我们认为，上述观点都有失偏颇，需要认真反思。应当看到，决定一个银行经营状况好坏和竞争力强弱的因素是多方面的。辩证唯物主义认为，外因是变化的条件，内因则是变化的根据，外因通过内因起作用。宏观经济环境和市场条件固然很重要，但商业银行内部组织架构的不科学和不完善是导致我国商业银行尤其是国有商业银行效率低、资产质量差和缺乏竞争优势的最重要因素之一。公司治理结构的完善并不等于就解决了商业银行的核心竞争力以及现有的一系列问题。相比之下，组织架构改革的工程更大，内容更为复杂。
　　必须实事求是地看到，我国商业银行现行组织架构存在明显缺陷。组织架构虽然开始摆脱以产品为中心的设置，但依然没有真正体现以客户为中心的原则，部门设置上也没有很好体现前、中、后台分工的原则。更为重要的是，总行和分行的目标不尽一致，分行依然是利润中心，全行总体的战略目标难以很好实现；总行承担风险的责任与其风险控制能力不匹配，风险控制体系存在系统缺陷，风险控制手段落后；管理跨度过大，管理半径太宽，管理效率低下；人力资源管理的模式和手段落后，缺乏科学、有效的人才识别、储备、使用和激励机制。上述这一系列问题，都可以从我国主要商业银行的资产收益率和资本收益率大大低于西方先进商业银行同类指标的状况中得到清晰的佐证。
　　随着我国社会主义市场经济体系的逐步建立，我国经济运行的内在机理和西方发达国家的区别正在逐步缩小；对外开放的扩大特别是加入世界贸易组织以后，我国经济正在加速融入一体化的世界经济之中，商业文化和理念日益趋同。党的十六大以来，全党、全国继续深入贯彻“三个代表”重要思想，推进改革，加快发展，金融领域的改革也在进一步深化；跨国公司和我国大中型企业集团化、垂直化的管理的逐步推行也要求国内商业银行的组织架构进行相应的变革；一些商业银行已经将组织架构再造工作提上了日程，而近年来国际上最先进的IT技术在我国商业银行的普遍运用也使其组织架构再造的技术条件日趋成熟。
　　1978年开始实行的改革开放对我国经济发展形成了巨大的推动力，在大多数领域，本质上是开放促进改革。无数事实不可辩驳地证明，只要大胆、积极地学习和引进西方先进的经营理念和管理体制，并与企业的经营实际紧密地相结合，企业就一定能取得成功。在加入世界贸易组织和市场竞争日趋激烈的背景下，研究西方商业银行组织架构的主流模式，对我国商业银行探索适合我国国情的组织架构模式具有重大和现实的借鉴意义。主流模式蕴涵着先进的经营理念，拥有先进的管理方法和业务流程，如以客户为中心的理念，垂直型、专业化的管理方式，业务前、中、后台分离的原则，合理安排管理半径和链长以及管理会计方法的应用等等。这些理念、原则和方法都是主流模式的精髓所在，是管理学理论在西方商业银行的具体运用。学习这些先进的理念、原则和方法并与实际相结合，我国商业银行必然会获益匪浅。
　　西方商业银行主流模式组织架构约20年的实践提供了十分丰富和有益的经验，有助于我国商业银行在组织架构再造的过程中减少盲目性，少走弯路，并实现跨越式的发展；有助于我国商业银行尽快缩短与国际先进商业银行之间的差距，真正提升我国商业银行的核心竞争力。