| 基于关键客户竞争策略的金融业CRM应用 |
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| http://www.cnfp.net 时间：2003-11-25来源：中国客户关系管理研究中心首席顾问 王广宇 |
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后WTO时代的中国金融业，少了初次面对加大对手的无措和彷徨，也不再有因应对挑战时的孤伤与怆然，稍经实战，中国金融企业迅即明白整合自身对本上客户金融需求精深理解的优势，从挖掘客户资源、竞争优质客户人手，实施客户关系管理(CRM)，足眼下应对国际金融界重量级玩家的独门
一、用什么来竞争关键客户?
今天的中国金融业不再是一潭典雅、平静的湖水，而是浪花溢溅的激流。
盯技术和信息化，改变了金融竞争的规则，也使得广大机构和个人客户在寻求金融服务时有了空前巨大的选择空间。大型国有
商业银行致力于拼抢高端企业客户，新兴股份制银行则在中小企业金融服务和技术领先型产品上大做文章；证券和基金公司面对连年低迷的大势，正合纵连横，力图从优质客户身上挖出更多利润；投资、信托企业和期货公司，则更是视眼下为多年未遇之良机，大力开拓市场，拼抢各自的市场份额。企业、机构和个人，都成为各种金融机构所密切关注的服务对象。对于以服务为本的金融企业来讲，以客户为中心，正逐渐成为他们商业运作活动的“信仰”。
混业与创新在改变着金融服务的形态。但客户关系和资源掌控的格局，却深刻改变着金融市场的力量对比。今天的中国金融业正步入客户主导的买方市场。无论银行、证券还足保险、基金公司，都无一例外地意识到，客户已成为企业至关重要的商业资源，客户关系的建立、维持和培育应成为自己最该重视的任务。
但金融企业靠什么来竞争优质客户?金融产品和服务往往具有突出的同质性，企业的管理者很快会发现，哪怕是员工最积极地去了解客户金融需求、去服务和呵护客户，但在企业的经营后台，如果没有形成完整和科学的“流程管理”能力，在其业务前台，如果没有一体化的“客户关系管理”能力，要竞争到关键客户并为其提供优质的金融服务，足无法想象的。
二，“一体化”客户关系管理意义何在?
应用CRM对金融企业最大的挑战在于，如何把客户资源结合到自身的核心竞争力之中，使其难以被模仿，更无法被竞争对手复制。
过去，在客户满意度和忠诚度没有达到“蜜月区域”之前，独立而积极进行市场推广的金融机构
可能因为市场挖空行为而功败垂成。但今天，金融工具的普及和网络平台的发展使客户的背离变得
多么简单!比如，对银行业的新竞争者来讲，只有产生“挤压效应”(Squeeze Play)，他们才能从传统
银行的利润中分得一杯羹。因此他们瞄准的客户：一类足想希望统一处理自己的金融事务，同时又
想在更大范围内选择“服务提供商”的客户，另一类则是十分有主见、寻求“品类杀手”(Categorg
Killer)的客户——他们谋求自己能挑选出最好的产品来构成最佳投资组合。新的竞争者如果能成功
得到客户的配合，那么在金融服务链条中，银行所能占据的高附加值环节就越来越少，市场就会出
现挖空。
现在看来，只要金融机构具备足够的一体化客户关系管理能力，它就可以满足客户全方位的金融需求，从而也创造属于自己的市场的商业机会。甚至，更多的非金融机构，也试图利用自己的CRM能力进入金融市场。在美国，MOnev &Quicken，Intuit等新兴金融公司都试图利用其客户关系管理能力扩大在金融市场中的份额， 而Microsoft、AT&T等企业也都在试图为全美12000万个家庭提供金融服务。比尔·盖茨也因此狂妄但绝不乏警戒一味地预言道：未来15年，微软将取代银行清算系统承担起全球资金清算业务。这—切，对于部分还未虑及实施客户关系管理的中国金融企业足多么的有警示意义!
三、金融业CRM实施的“1+5”规则
中国客户关系管理研究中心(CRCC)在其“中国CRM应用方法论”中针对金融行业专门提出了“1+5”的实施规则。通过在金融业应用案例的大量研究，CRCC发现，只有将全流程先进管理和一体
化客户关系管理结合起来，才能保证金融企业在竞争和获得关键客户之后，具备为其提供贴身、增
值金融服务、创新金融产品的能力。这套实施规则的主要内容包括如下几点。
“1”足指一项基本原则：从业务流程重构起步。金融企业实施客户关系管理，首先要注重业务流程重构。为寻找CRM解决方案，必须先去研究现有的金融营销、服务策略和模式，审视流程，发现不足并找出改进方法，设计和重组新的业务流程。只有通过流程再造，金融企业才能整合内部资源，建立适应客户战略的、职能完整的、运行高效的组织机构，也才能建立以满足客户需求为中心的新业务流程。
“5”是指五种重要方法：战略重视、长期规划、开放运作、系统集成和全程推广。
战略重视：CRM的实施足一项极为复杂的系统工程，将涉及到整体规划、创意、技术集成、内容管理等多方面工作。因此实施CRM要获得企业高层管理者从发展战略上的支持，项目管理者应当有足够的决策权，从总体上把握建设进度，提供所需的财力、人力资源并推动实施。
长期规划：要在自身发展战略框架内进行CRM项目规划，设计较长远的、分若干个可操作阶段的远景规划非常重要。金融企业可以从一些需求迫切的领域着手，稳妥推进。期望毕其功于一役，投入过大，给企业带来的冲击可能太强，也往往不符合金融企业稳健经营的原则。金融企业可以开发局部应用系统，在特定部门、区域内进行小规模试验或推广，进行质量测试、评估阶段成果并加以改进，然后不断向系统添加功能或向更多部门部署。
开放运作：金融企业实施CRM应当遵循专业化、开放式的运作思路。尽管在大型商业银行、证券和保险公司往往都拥有比较强大的研发能力和智囊，但自己从头进行分析、研究、规划和开发时，显然会遇到各方面的难题和困扰。如果与已有较成熟产品和成功案例的专业解决方案提供商深入合作，或者是聘请专业咨询公司，从整体上提出CRM解决方案并协助实施，成功的速度会大大加快。
系统集成：金融企业不仅要投入项目资源，推进CRM实施和改进，还特别要注重实现与现有信息业务系统的集成。对于电子化水平整体较高的金融企业来讲，第一是要对客户联系渠道进行集成，保证与客户的互动足无缝、统一、高效的；第二要对工作流进行集成，为跨部门的工作提供支持；第三要实现与财务、人力资源、统计等应用系统的集成；第四要注重CRM自身功能的集成和加强支持网络应用能力。
全程推广：注重在实施全过程中推广CRM观念和方法，是确保CRM实施成功的重要措施。因为如果企业管理层对于项目的看法不统一、各业务职能部门对实施有较强的抵触心理、或足最终用户缺乏必要的应用知识的话，那么金融企业CRM应用的效果可能会不理想。为此必须要加强员工培训，使他们能成功地运用这一系统并以此来对待企业的客户。
四、加强高端CRM应用，助金融企业应对e化挑战
CRM的实施，将为金融企业带来以客户为中心的先进经营理念，但只有加强数据挖掘和决策支持等高端CRM应用，将数据仓库与综合业务处理系统、管理信息系统结合，形成商业智能以支持本企业的决策和管理，才能真正培育和打造出金融企业的核心竞争力。事实上，中国金融企业必须加速推进信息化电子化建设步伐，以客户关系管理的实施为契机，大幅度提高自身的电子化运营能力，从容应对“e”化挑战。
我们不妨从一些实施CRM的先进金融企业身上借鉴经验。美国的CapitalOne财务公司于1994年从Signet公司中分离出来时，只是一家很小的信用卡公司，但现在它已位列美国10大信用卡发行商之列，拥有1亿张信用卡、2000万以上的客户和近300亿美元的总余额，其成功的秘诀就在于它实施和充分利用了CRM。
CapitalOne的电话中心每周要接听百万次以上的电话。从一个客户的电话被接入起，公司CRM系统就开始工作，这些计算机中装载着1／7的美国家庭资料和数以百万计的公司客户数据。通过这个庞大的数据仓库，CRM系统能够辨认是谁来的电话并预测来电原因；当电话转给适当人员后，CRM系统会为其提供客户的相关资料及问题的回答方法；当这次通话完毕后客户所带来的信息还会被CRM系统处理和存储起来。
此外，CapitalOne的CRM系统更重要的一项任务足利用大量客户信息对其产品一一各种新信用卡进行智能分析和测试。换句话说，CRM帮助CapitalOne用科学方法设计信用卡。它所带来的成果是惊人的，2000年CapitalOne公司仅关于新产品、广告策略、市场分析和商业模式的测试就达28000次。它提供了超过6000种的信用卡，每一种的期限、要求和利益都存在差别。这种实施CRM后个性化设计产品和提供服务的本领，正是CapitalOne优质客户群体不断扩大和竞争制胜的关键所在。
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